新零售戰略的底層邏輯

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目前疫情對零售業造成巨大影響,階段性消費被抑制,線下流量斷崖式下滑,導致現金流危機。那么對于新零售行業來說,又該采用什么樣的戰略,保全長期發展呢?

一、新零售主要特征

1. 傳統零售與新零售

從商家視角來看,傳統零售是一種大批量買進小批量賣出的商業業態。

我講的新零售跟別人不一樣,不站在商家視角,也不站在渠道視角,而是站在客戶視角。

對客戶來說,從重度決策降維到輕度決策就叫新零售。從這個角度來說,沒有2C跟2B之分。

2. 重度決策與輕度決策

什么叫重度決策?什么叫輕度決策?

大概分成這5個維度:是不是剛需?是不是高頻?貴不貴?決策流程是不是復雜?競爭是否激烈?等等。

只要能把重度決策降維到輕度決策,就是新零售。反之把輕度決策抬到重度決策,變得跟2B一樣,決策流程特別復雜,那就不是新零售。

3. 人場貨邏輯變遷

人的邏輯變了:

傳統零售是單純消費者+低維一元流量。新零售是商業合作者+高維多元流量。

以前是掏錢就行了,現在即使不掏錢,你也是我的商業合作者,比如美團、拼多多的拼團。

場的邏輯變了:

傳統零售是購物型門店,導購式銷售。新零售是文案即終端,場景即門店。

以前不到店里面來,就沒辦法消費。

現在文案即終端,文案跟導購是一樣的。不在購物場景下,照樣可以賣東西。客戶有可能看到一個文案就下單了。

貨的邏輯變了:

傳統零售是功能消費+品牌消費。新零售是功能消費+情感消費+內容消費+服務消費。

以前買東西要么認功能,要么認牌子。現在不一樣,年輕人喜歡內容消費和服務消費,情感消費顆粒度比以前更細。

二、企業戰略自救選擇組合一

我不太喜歡提自救,這個概念不對。準確地說疫情只是企業面對的重大困難之一:

自救本質上是面對重大困難時的自我突破。

第一組:需求導向型和競爭導向型:

需求導向和競爭導向是相對的。一般來說,你要是需求導向,就難以做競爭導向。

1. 需求導向型—增量競爭

需求導向是增量競爭,始終在增量的方向上走。

企業面向客戶的需求有三種:

  • 第1種,滿足需求。這一層同質化競爭特別嚴重。
  • 第2種,創造需求。客戶有需求,但是還沒完全表達出來。我創造這個需求,競爭就稍微少一點。
  • 第3種,引領需求。喬布斯說,我是不做任何市場調研的。為什么呢?因為蘋果是引領需求的,一直是增量競爭。

2. 競爭導向型—存量競爭

競爭導向是存量競爭。

我們兩家面向的是同一群消費者,他們的購買決策點都差不多。只不過在某一點上我比你強,我就向消費者不斷地宣傳,在這方面替代你。你死我活,這是存量競爭。

第二組:成本領先型和解決方案型

3. 成本領先型-運營競爭

成本領先就是運營競爭。同樣干這件事情,我能比你干得好,成本比你低,你玩不轉。

7-11作為產業路由器,一邊連接小店,另一邊連接小供貨商,整體降低了運營成本。網絡效益發揮得好,還是能賺錢的。

4. 解決方案型-技術競爭

解決方案型往往是定制化的解決方案,有技術性抓手,可替代性小。這是一個大技術概念的競爭,包含技術專利、管理團隊本身的商業智慧、運營的競爭、戰略的競爭等。

5. 案例分析

下面,我們就來看幾個案例。

案例1:阿利茄汁面(需求導向型-增量競爭)

河南省是面食大省,主要以區域、工藝為驅動,有燴面、鹵面等,在河南做面館是很難的。

銷售有三大痛點:

  1. 目標客戶是誰?不要說我做的是面向全民的,國民級商品現在幾乎找不到。
  2. 客戶為什么買你?為什么買是個決策點,客戶怎么決策的?
  3. 客戶買的是什么?這是消費內容,客戶究竟消費了什么?

阿利茄汁面創始人一開始賣的是米粉,結果同質化競爭嚴重,目標客戶也不明確,沒賺到什么錢。要破這個局應該怎么辦?

需求有三種,引領消費、創造消費和滿足消費。阿利茄汁面就想創造消費者,用需求導向法來思考:

有那么一群人,他們有消費需求,但是現在還沒有被滿足。

  • 這是一群什么樣的人?希望他們付費能力強一點,可能是年輕人。
  • 年輕人有什么需求?有沒有對健康+時尚感興趣的年輕人,我們給他生產一款面條。
  • 到健康里面去找元素,怎么找呢?還是很容易的。

無論中餐西餐都認可番茄的營養價值。大家都有拿蕃茄醬來調味的習慣。番茄既有健康的元素,又有調味的元素。中國人認可這么一個東西,用戶認知成本低。

因為是給河南省的年輕人生產一款健康時尚的面條,給它起個新品類,叫阿利茄汁面。這是一個偏南方的時尚型品牌標識名。

后來阿利茄汁面為了做大規模,到河南省地市級一線商圈去開店,漸漸打開局面,很多年輕人認可它。

中國傳統零售業一般按照三個標準來決策:

  1. 按地域,你是哪個地方的?
  2. 你是經過什么工藝做成的?
  3. 你的原材料是不是有獨特性?

阿利茄汁面跳出來,按照用戶需求進行決策。年輕人喜歡健康時尚的面條,我來給你生產。

所以有人會說,中國所有的行業都值得重新再做一遍。其實,底層邏輯是說,我們要跳出傳統零售的三個決策標準。

一流企業做標準,做什么標準?不是做生產標準,而是要做一個顛覆性的用戶決策標準,但凡能做到這點的,都會有大成功。

江小白也是顛覆用戶決策標準,跳出傳統白酒的三大決策維度,創立了新品類——小鎮青年聚會用酒。道理是相通的。

回到阿利茄汁面這里來,它2018年開到二十幾個店時,又出問題了。收入增長,利潤下降。開得越多,利潤降得越快。

很多中國企業都出現這個問題。

我認識一些老板非常有意思:

  • 收入一個億,毛利很好。毛利50%,凈利潤30%。哇,很牛。
  • 收入兩個億,糟糕了,利潤不漲,毛利從50%降到30%。
  • 收入三個億,毛利降到15%,越做越虧。這是什么原因?

這個局也要破,阿利茄汁面還是沿著需求方向走。

我是為誰服務的?我是為年輕人服務的,要滿足年輕人的不同場景下的消費需求。

于是2019年它改變了策略,投資了有井有田。有井有田是2C社區電商,覆蓋了河南省許多社區,它倆服務的是同一群人。

以前是按照專業化來進行分工的,兩個領域做的事情不一樣就是異業。現在只要服務同一個客戶群就算是同業。

年輕人愿意出來吃健康時尚的面條,也愿意在家里吃新鮮的蔬菜、雞和肉。阿利茄汁面和社區零售服務的是同一類客戶群。

從異業變成同業,還是圍繞著用戶需求走。把以前用戶沒想到,或者想到但找不到一個成規模渠道實現的事情做成了。

案例2:哈啰單車(需求導向型+成本領先型)

自救是每當我面臨重大困難的時候,怎么自我突破。

共享單車整個行業陷入困境,后來者哈啰出行如何破局?

  • 首先,產品結構就不能過于單一,僅僅提供最后一公里的用戶價值。
  • 其次,圍繞著用戶需求再往上拉,從單車往兩輪出行更多的方向去走,比如電動車、摩托車。
  • 然后,再往四輪方向去走,在行業內拉升用戶的需求。根據不同的用戶需求推不同的產品,進行測試。

假如我是哈啰出行,這時候就要思考了:

如果做四輪出行,那就跟滴滴干上了,滴滴可能把我給滅了。

如果做兩輪出行,我現在除了自行車之外,還能做什么?在美國有助力滑板車、電動平衡車,目前在國內還沒有什么特別的成規模的。

只能往電動的或者汽油的兩輪摩托車方向去走,可是誰會用呢??誰有客戶需求呢?

兩輪出行也無法解決共享單車客戶付費難的問題,大家都把它當成是類公共交通,付費意愿度還是很低的。

前面的局破完之后,并沒有真正的找到什么模式,所以第2輪還是要破局。

誰是兩輪出行的最大受益者?誰的利益會受損?這兩類人都有可能成為我的客戶,他們都有可能來給我付費。

本地生活服務平臺高速增長,阿里、美團都在主業上競爭,沒在輔業上競爭。

他們在騎手相關的經營成本上還是非常粗放的。外賣騎手的交通工具、能源管理以及后服務,是一個巨大的企業級市場。

如果為它們生產專用的騎行工具,購買成本低、保養成本低、運營成本低,他們會有付費意愿。

現在都沒到這一步,正好是一個市場的空白點。

哈啰出行就去找了阿里:

  1. 我幫你生產車;
  2. 把燒油的車換成充電的;
  3. 幫你建換電站。

我幫你省下錢,客戶利益不就大了嗎?

圍繞這三個需求,哈啰出行從2C兩輪出行變成2B服務商,找到了一個巨大的增量市場。

整個共享單車行業都死掉了,2018年哈啰出行是唯一一個拿到融資的。阿里投了四億美金。

后來,阿里、哈啰還跟專門做電池的寧德時代一起成立一個10億元人民幣的合資公司,專門生產騎手助力車的電池。

這就跟原來的共享單車完全不一樣了,哈啰出行為本地生活服務商節省外賣騎手運營成本,成為提升外賣騎手運營效率提供解決方案的服務商。

哈啰出行最后能不能成功,我們還要去觀察。它還要在成本領先這方面下功夫。

需求導向一定是增量,最好的競爭就是沒有競爭,我干這件事情很難,行業壁壘很高;或者我有先發優勢,我先干了,你們還沒跟上。

創新還是非常難的,但是你一旦做成,收益極大。難行道易成功,易行道難成功。容易走的路競爭對手多,難走的路一開始很困難,但是到最后你有一個抓手。

案例3:巴奴毛肚火鍋(競爭導向型-存量競爭)

火鍋跟茶葉一樣,需要破局。

中國是茶葉大國,不過對不起,你的消費有點低端。世界上排名靠前的大茶葉公司不在我們中國。

茶葉是這個樣子的,火鍋也是這個樣子的。整個行業都是比較低端的,我們找一個什么東西出來,主打一個什么東西出來,才能改變這個行業的命運?

巴奴毛肚火鍋把毛肚和菌湯的位置拱得特別高,然后不斷向消費者傳遞,我們是毛肚菌湯專業戶,你不來嘗一嘗會后悔的。這是一種商業套路,主打產品主義就是競爭導向型。

楊記興臭鱖魚走的也是產品主義的路子,本來只是徽菜里面的一道必點菜,后來把它打造為招牌,連名字都改了。

給別人的印象就是,名字叫臭鱖魚那家肯定做得好,不然它怎么敢打這個牌子呢?

于是楊記興臭鱖魚在北京的銷量從一天只能賣幾十條到一天能賣3000多條。

客戶認知是很難改變的,楊記興沒有去搶其他品類的份額,而是把臭鮭魚作為招牌菜,把喜歡吃徽菜的一些人給拉過來。這就是競爭導向。

巴奴毛肚火鍋打造知名度的辦法是跟海底撈叫板。

海底撈以服務見長,巴奴一上來就叫板,服務不是我們特色,毛肚和菌湯才是。

主打產品主義,是不是就不做服務?錯。它的服務照樣做得很好,只是不宣傳。有點像手機一樣,手機可以打電話、可以發短信、可以上網,這些是標配。

標配為什么不宣傳?主要是為了突出差異化。

所以它跟海底撈一叫板,海底撈你不要去跟他回應,你一回應你不傻嗎?

除巴奴之外,肯定還有無數個火鍋,都不回應,就沒有話題,大家也不知道。你一回應,大家都知道了。客戶都不傻,一聽就知道你講的是哪一個。你這不是在幫它做廣告嗎?這不坐實了它確實好嗎?

叫板和回應時間一長,巴奴知名度大大提升,成功從一個地方火鍋變成全國性火鍋。

這就叫針鋒相對的營銷,競爭導向型。

這個策略還是很聰明的,先在行業內破局,地方性的火鍋再破一次局,借個勢站在海底撈的肩膀上。

案例4:餓了么(競爭導向型+解決方案型)

餓了么起步在一個非常小的市場,上海交大閔行校區。餓了么有一個強勁的對手,叫小葉子。小葉子搞降價促銷,點外賣免費送冰紅茶或者荷包蛋,想要用價格補貼把餓了么打死。

兩家產品嚴重同質化,你能賣得我也能賣,你能送的我也能送。在用戶看來,點小葉子的外賣跟點餓了么的外賣沒啥區別。

這個局怎么破?競爭就要守正出奇啊。我不能在正面市場上跟你拼,那我在一個側面市場跟你來競爭。

首先,餓了么在定位上比小葉子要更收窄,更聚焦。

因為它們的目標客戶都是大學生,同一個客群里要提供更聚焦的產品。

小葉子起送價25塊錢到50塊錢的商家,竟然占了將近一半。這部分產品,與大學生需求不夠匹配。于是,餓了么主攻18到25塊的外賣。

客單價18到25塊的大部分是什么店?

夫妻店。他們絕大多數沒有做網絡外賣,這是個重度決策。這怎么辦?

餓了么用的方法是:

幫夫妻店免費裝一臺兼容電腦,價格僅1500元(品牌電腦要3000元),每周給他們帶幾個盜版碟,老板娘在休息的時候還可以看看電影、追追劇。

所以,餓了么在核心產品之外,增加了一款服務型產品。先做電腦服務商,后做外賣服務商。借2B的差異化,來化解小葉子在2C端價格補貼的攻勢。

餓了么又開發了一款金融型產品。

小葉子跟餓了么兩家都是拿銷售額提成的8%,作為傭金收入。

餓了么推出一款定價4800元的服務年費,不再按照每月8%算了。這一款產品針對那些每月提成超過500元的商家,認知成本低,特別好推,很容易實現輕度決策。

這款產品對核心產品有沒有影響?

當一個商家既在了餓了么這邊付了4800元年度服務費,又在小葉子那邊有8%的提成,就會覺得那8%有點浪費。他會主動要求客戶,別在小葉子那邊下單,換到餓了么這個平臺上來。這種定價策略又幫助餓了么引流。

還有一些方法,因為時間關系,沒辦法展開介紹。經過9個月競爭,小葉子就主動放棄上海交大閔行校區外賣市場了。

案例5:玉子屋(成本領先型-運營競爭)

日本最大的外賣叫玉子屋,玉子就是雞蛋的意思。一天只推薦一款,一天大概賣十幾萬份,一年下來收入人民幣6個億左右。

在日本做外賣跟在中國做外賣是一樣的,競爭很激烈。我前面說過銷售的三個痛點:客戶是誰?為什么買?買的是什么?

如果只做普通外賣,這個東西難道只有我能提供嗎?其他人不能提供嗎?不可能。

玉子屋破局的策略就是:

做團購,10人起訂。實行預定制,早上9:00~10:00集中預訂,超過這個時間,對不起,我們也不負責。不提前預定,到店里來也買不到。

戰略就是我選擇做什么,同時我不做什么。

外賣這個行業經營波動性太大,經常容易虧損。日本外賣的破損率在2% 左右。有時賣太火了貨供應不上,有時是做太多又賣不掉。玉子屋怎么規避這個經營風險呢?

每天只做一款,自己開車進貨送貨。這樣做的好處是采購簡單,物流也簡單,大大降低運營成本。

每天中午送過去,下午再把飯盒收回來。這樣一來,每天就有兩次跟消費者接觸的機會,順便問問他們:

今天我們飯哪點不好吃?什么東西剩下來?你給我提提意見,下次我改進。接著再問一句,明天你們還訂不訂,如果訂的話,大概訂多少份?這樣就把第一手的數據拿回來。

日本電視臺NHK對玉子屋做過一次專訪。前一天晚上到玉子屋,問他們老板,你們預測明天可以賣多少份呢?

老板就打開工作表,說根據我們所有的業務員層層上報的結果,明天我們要賣63100份。記者就說,好,明天中午我就試試看,究竟能賣多少份?

到第2天中午他們全部賣完之后,玉子屋清點了一下銷售數據:63126份。

玉子屋成本極其領先,在用戶需求上面幾乎沒有波動,特別厲害。這就是中國企業跟日本企業的差距。

案例6:閃送(成本領先型+需求導向型)

在閃送起來之前,同城快遞是次日達,第2天送到。在商業運營模式上是統收,先去收件,收完之后統一物流集中在一起去配送。因為運送成本比較高,還限定了起送價。

閃送的商業機會的底層邏輯來自于兩個方面:

  • 第1個是成本領先型,采用眾包模式。
  • 第2個才是需求導向型,有增量市場。在次日送達之外,大家對1小時送達是有需求的。關鍵在于我們能不能把這些需求給找出來,同時讓用戶愿意付費。

為什么其它的同城快遞不愿意接這樣的單子?既然有這么好的市場,為什么它們不接?因為負擔不了運營成本。它們沒有用眾包的方式,所以成本有沒有領先。

閃送一開始只做2C不做2B,這是為什么?2B的單子好接,但是有可能一下子把快遞員全部調走了,讓后來下單的用戶體驗極差。所謂運營都是細節。

閃送是怎么驗證需求的呢?

按道理說應該做一個成熟的產品出來。閃送沒有按常規來,直接做了一個PC端的頁面,就到網上去招攬客戶了。

客戶打來電話,提出需求,他們就發短信給幾個閃送員。誰愿意去送就接單了,然后想辦法按時送到。整個過程用手工在模擬真實的產品。

剛剛上線第1天就接了一單,真有人下單了。

閃送專門去調研,問那位客戶為什么要下單?為什么要買1小時送達?

那位客戶的回答非常有意思:我買的是燃眉之急。

我們今天準備跟另外一個客戶簽協議,那個客戶希望我們今天送個樣品過去,如果這個樣品送不到,會影響到我們簽協議。所以,你今天幫助我們同城速遞過去,真是解了我們的燃眉之急。

假設是我自己打個車過去再回來,機會成本加上打車成本很貴的。你們這個價錢不貴,我愿意買你們的服務。

閃送是怎么傳達客戶利益的?

1分鐘下單,10分鐘取件,60分鐘送達。

沒有那么虛頭巴腦的東西,傳播效率非常高。生意一定是陌生人滿意。客戶易理解易記憶,也就容易作決策。

所以客戶為什么買?就沖著這三大可視化的客戶利益。

隨著業務不斷發展,閃送已經進入到了阿里、京東、美團布局的新零售賽道。

一開始僅僅是個工具幫你送東西,現在的送東西可不是同城物流這么單純,實際上是新零售的一個觸角。

比如你買了海鮮之后,誰幫你送?有些海鮮店就掛了一個標記,我是由閃送來幫我1小時送達。下班前買,晚上回家就可以做成菜。

可是除了閃送幫你送,難道京東就不送了嗎?天貓就不送了嗎?盒馬鮮生就不送了嗎?美團外賣就不送了嗎?巨頭們就都過來了。

實際上它的挑戰非但沒減輕,反而更大了。盡管它是目前同城速遞中的第一,但是競爭對手反而變得更多更強大了。

高維對手入局,怎么去跟它斗爭?比送得快,比價格便宜?不能這么干。

這時候大數據和推薦算法的優勢就顯現出來了。

假設我們統計一下,70%的男的給女朋友送東西都送一束花,另外加一個小蛋糕。

當第71個人來的時候,告訴他,根據大數據我們推薦你送這個花,又便宜又好。70%的男的都會選擇。

關聯推薦又說,他們送花的同時一般還送個小蛋糕。女孩中午送到花,下午茶就可以吃。這一塊小蛋糕也有56%的人選擇。我推薦給你,你就用不用沒關系的。

這就從燃眉之急到了傳情達意,從送貨到送貨的同時+導購。導購的價值更大,現在閃送又注冊了一個商標叫閃購,往上游走。競爭躲是躲不過去的,只能迎難而上。

閃送也是成本領先型。如果成本不能領先,整個這盤棋就玩不轉。有了解燃眉之急這個抓手,再傳情達意走,做得還是不錯的。

案例7:好色派沙拉(解決方案型-技術競爭)

沙拉競爭很激烈,好色派沙拉是怎么破局的呢?

在大家的認知里,沙拉是一個前菜,不是主食。它的定位是專注于主食沙拉的性感生活方式品牌,這就有差異化了。

定位有了,客戶在哪兒?商業化路徑在哪兒?用戶觸點在哪兒?獲客成本怎么降下來?

找到300家健身房和瑜伽館合作,成為他們的供應商,為用戶提供健康科學的主食沙拉。

這是一個雙贏的方案,你多出來一個用戶需求,用戶在你這多花一份錢,你又沒有生產成本,配送成本都我們來,你就負責賣。于是變成服務輸出。

案例8:米其林(解決方案型+需求導向型)

米其林以制造輪胎起家,是全球輪胎制造行業的領導者,多年以來一直占據全球市場份額第一。

1900年,米其林推出旅游指南、餐飲指南等多種出版物,成功地把自己從輪胎的功能營銷,升級為優質生活的內容營銷。

如今,米其林三星餐廳,是全球最權威的餐飲評選榜單之一。

2007年,米其林為歐洲排名前5的物流公司——弗瑪物流,提供輪胎零售化和車隊整體輪胎解決方案服務。按照公里數收取輪胎使用費,以及節省成本的50%歸屬米其林。

假如這塊成本是4000萬,用了我的方案之后今年只花3000萬,省下1000萬,我們倆一人一半,你要給我500萬。另外你租我輪胎,你得付我錢,按小時付費。

這不就是從重度決策到輕度決策嗎?本來我買一個輪胎很貴的,現在變成按小時租,便宜很多。效果非常理想,最終為弗瑪物流在輪胎領域節省了30%的成本。

這就是典型的2B企業的新零售,從重度決策到輕度決策,從賣輪胎到租輪胎,再到整體解決方案。

三、企業戰略自救選擇組合二

我們這一部分,分成三個維度:

  1. 經營產品是產品競爭。
  2. 經營用戶是用戶競爭
  3. 經營內容是流量競爭。

阿里強于經營產品,在經營用戶方面弱一點。騰訊強于經營用戶,電商就不行。

一流企業做標準,最牛的標準就是用戶決策標準,所以經營內容既可以是引進流量,也可以是幫助客戶做決策。這也是多維的。

案例分析

案例9:華風愛科(經營產品+解決方案+增量需求)

華風愛科是國家氣象局和美國最大的氣象服務公司AccuWeather合資公司。目前,市場上90%以上的安卓手機,均使用來自于華風愛科的氣象數據。

大多數2C天氣查詢產品同質化,客戶支付意愿極低。如何破局?

  • 我們來看產品三個維度:
  • 第一個維度:天氣預報。用戶使用量大,付費意愿低。
  • 第二個維度:把區域歷史數據提煉出來,做成一款產品。誰會買?物流公司、航空公司、海運公司愿意買。
  • 第三個維度:商業解決方案。

這個解決方案一定是個增量需求。在什么場景下,服裝公司會有需求呢?

服裝公司每年開定貨會的時候。要提升經銷商對我們服裝產品銷售信心時,一方面,會從服務專業本身潮流來解釋;另一方面,也要從長達9個月的天氣預測來解釋。

這個9個月天氣預測的需求是增量市場,這就是經營產品。相當于,把產品從初加工,到深加工,再拉升到終端商業品。

產品拉升了,用戶也是不斷的調整,從2C變成了2B,找到2B的增量需求。

案例10:厚樸方舟(經營產品+B2B2C+成本領先型)

厚樸方舟是中國赴日本最大的腫瘤治療服務機構。

換句話說,厚樸有日本最好的供應商,其他人就沒有嗎?難道這些供應商這里簽獨家嗎?不可能的。

傳統海外醫療服務商,是按照醫療總額收服務費。這樣服務商與客戶之間是競爭關系。

病人和家屬一方面希望把問題處理掉,另一方面希望花的錢越少越好。但是從服務上來說,醫療服務費就跟餐廳一樣,你在這我這花1萬塊錢,我收15%服務費,收1500元,所以我希望你花的越多越好。

看病貴與老百姓支付能力相沖突,如何實現產品增長?

我們來看看厚樸方舟的怎么經營自己的產品?

它采取了一價全含的定價策略。

去日本看病的時候,最大的麻煩在于體檢要排隊。檢查之后,醫生說“再加一項體檢”,加上體檢,定期還要排隊兩周。兩周完之后醫生說“好,趕緊住院”,又要排隊兩周,整個流程非常慢。

只要把痛點給解決,能解決供應鏈,就能一價全含。

你在日本待50天和待20天,花費總額是一樣的,于是,我會想盡一切辦法壓縮不必要的流程,讓病人在最短的時間內接受最好的治療。

它的核心就是精細化運營和供應鏈管理。

做到這一步之后再往上走,就是2B服務商。因為畢竟到日本去看重病,一下要花幾十萬,只能是有錢的人買這個服務,老百姓花不起。

如何讓老百姓也花得起?如何讓高端醫療能覆蓋更多的老百姓,變成普惠醫療?

找保險公司合作出一款預防性的保險產品,平時交小額的保費,一旦生病就用這個保險去治療。兩邊都打通之后,又衍生出很多款產品出來。

  1. 托管日本大醫院的國際部。這也算是一個產品,一個新用戶。
  2. 跟國內保險公司合作,基本上國內去日本的保險產都是他們在提供服務的。

這就是不同的客戶,從2C變B2B2C,產品的形態和用戶價值都發生了巨大而深刻的變化。

這樣,厚樸就不是一個海外醫療服務商了,而是個醫療精算服務商。一下子,與大多數服務商就完全區分開了,差異化優勢特別明顯。

案例11:愛風尚(經營產品+經營用戶+經營內容)

愛風尚是個老人鞋品牌,針對老人穿鞋的痛點做了很多改進。

愛風尚在用戶運營上做了什么?

把7萬廣場舞組織者拉進它的幾百個微信群。通過這7萬個廣場舞的組織者,可以覆蓋200萬個廣場舞愛好者。?這就跟傳統賣鞋的不一樣了。

跳廣場舞的老人多半已經退休,社交屬性特別強,喜歡在一起聊天、聚會。

愛風尚因此比傳統鞋多兩個維度,一個是經營產品的維度,一個是經營用戶的維度。整個品類也不一樣,它就變成了廣場運動服務商。

更有意思的是,廣場舞是在一定場合下的公開運動。

除了穿的鞋子有痛點外,還想時尚一點,漂亮一點。穿整齊劃一的衣服,顯得我們的團隊更精神一點。同時臉上要抹點東西,戶外環境有陽光、風沙、下雨,因此大家有護膚的需求。

這樣一來產品邏輯就很清晰,我可以賣鞋,可以賣服裝,可以賣化妝品,把原來打不通的東西一下子打通了。

他們也開始做直播,經營內容,每次直播多的時候還有好幾萬人在線看。

愛風尚的創始人有電視購物的基因,在跟中老年人打交道、人性的洞察方面還是很牛的。

這就是典型的經營產品+經營用戶+經營內容。愛風尚未來還有很大的商業機會。

案例12:赫曼·米勒(經營產品+經營用戶+經營內容)

赫曼·米勒是美國最大的辦公家具的制造商,有段時間經濟危機,全行業大客戶的支付能力都下降。怎么辦?找增量市場。

以前的喜歡老板桌老板椅,真皮加實木,又貴又占地方。匯報工作的時候老板很舒服,員工不一定舒服。

大部分企業經營效益不好,但是互聯網在高速增長。這顯然是增量市場。

那么問題又來了,是為互聯網公司的管理層設計桌椅?還是為員工?如果為員工,使用者又是誰呢?

答案是程序員。

程序員越牛,他待在椅子上時間越長,他一定希望椅子是感覺舒適的。只要他感覺舒適,老板不買也得買。

于是,赫曼·米勒就生產出全球第1款的人體工程學座椅。程序員確實很喜歡,口碑一下就傳開了。

價格貴怎么辦呢?給它一個定位,頂級程序員專用座椅。它成為一個超級內容型的大單品,后來變成早期Facebook、谷歌這些大公司的標配。

按道理說程序員是沒有支付能力的,常規的做法是去找企業的老板或者采購,但他們直接去打程序員,老板為了招攬人才就愿意買。

于是,B2B企業,也有了內容營銷,變成了B2C2B了。

四、新零售長期戰略

這次疫情是短暫的。我們更要關注新零售的長期趨勢。

傳統零售是貨場人的順序,注重專業分工和業態驅動。新零售是人場貨的順序,注重用戶洞察、協同效應和數據驅動。

1. 人的邏輯-消費分層

傳統零售的人,是線下出錢的消費者。

新零售的人,是擁有豐富交易歷史數據和社交數據的線上數字ID,客戶不僅僅是出錢,更是商業合作者,擁有傳播、分享、體驗、裂變等多種商業合作價值。

人的消費分層,有些人在我這不花一分錢的,他在我這消費內容,也是我的客戶。

為什么?幫我省廣告費。

所以,內容消費有4種身份(生產者、分享者、體驗者、傳播者),產品消費有4種身份(創造者、贈送者、銷售者、消費者)。

比如拼團就是幫拼多多開個微店,三人成團,一湊齊買完,這個店就消失了。買東西的人成為銷售者,除了掏錢之外,也幫拼多多去賣貨。

大眾點評也是這樣的,進一家店之前會先看看評論再做決定。大眾點評的內容是商家生產的嗎?是美團生產的嗎?都不是。客戶生產的內容。

2. 場的邏輯-場景分層

傳統零售的場,是指線上線下銷售門店。

新零售的場,邏輯就完全顛覆了:“觸點即終端,場景即門店。”除了購物場景,還有社交、娛樂、休閑、文化等多非購物場景下也能激發消費需求。

比如特朗普正在演講,女兒站在旁邊。這時候在手機上看到新聞照片上,他女兒衣服上面有個點在不斷地閃,你點進去一看,原來淘寶里面有同款衣服,188元包郵,你覺得還不錯就下單,馬上就能進行轉化。

低欲望場景下的消費:你在朋友圈看到朋友說某部電影很好看,本來沒有看這部電影的欲望,這下也想去看了。

3. 貨的邏輯-決策分層

傳統零售的貨,是高欲望消費下的功能消費品。

新零售的貨,是消費者需求的反向定制品,是消費者支付意愿度更高的體驗型消費、內容型消費、服務型消費等的解決方案。

海底撈在抖音里面的一些內容就是決策引導,刷到抖音里的一些奇怪吃法,有一些人就會迫不及待地去海底撈嘗試一下。

貓爪杯為什么給星巴克帶來這么大的流量?杯子的功能沒有任何改變,但是大家喜歡萌萌的感覺,像貓爪一樣特別。

倒進去一個有顏色的飲料,跟貓爪形狀一樣,很多小姑娘喜歡,希望男朋友買,爸爸買或者老公買,表達一下對自己的關愛,這是情感消費。

五、總結

傳統零售是以大批量買進、小批量賣出而且往往是向終端產品去的。

我們不站在傳統視角,從客戶視角來看。新零售是從重度決策降維到輕度決策。在我們看來,2B等于重度決策,2C等于輕度決策。我能把2B降到輕度決策,也就是2B變成新零售了。?

疫情只不過是人生中的漫漫長河中的一小段艱難困苦的時光而已,到了2020年4月份,你還不能自救和和恢復正常生產運營,那就說明你的公司真的出大問題了。

所謂自救,不過是面對重大困難時的自我突破而已。

#專欄作家#

曹升,灰度認知社創始人。專注研究傳統產業+互聯網、認知商業化、領導力禪修。擔任滴滴出行用戶價值課程講師、美團外賣CEO課程特約講師、360產品經理訓練營課程講師、水滴產品學院特約講師、知脈對標學院聯合創始人&首席產品官、北大創業營特約講師、經濟觀察報特約研究員、中國建筑裝飾協會首席戰略投資顧問、多家知名公司投資顧問等。

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題圖來自Unsplash,基于CC0協議

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評論
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  1. 寫得真好,既有底層邏輯打基,又有實際案例分析,深入淺出

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  2. 真贊!

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  3. 好文

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